O que funciona e o que não funciona na criação de assinaturas digitais pagas: veja o que dizem cinco especialistas

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A urgência de aumentar uma base de assinantes digitais pagos apareceu como a questão de negócios do ano para os jornais no início de 2020. E agora, em meados de abril, mais do que nunca.

A publicidade impressa paga já estava desaparecendo rapidamente. Por enquanto, com a pandemia paralisando grande parte da economia, ela caiu para quase zero. A despesa com papel, produção e principalmente entrega em domicílio é esmagadora.

Uma reportagem de qualidade e uma experiência amigável são essenciais para a transição do impresso para o digital. Dificilmente alguém pagará por uma escassa porção de conteúdo local, digital ou impresso. E muitos sites de jornais são difíceis de acessar e navegar. A mecânica de registro e pagamento é complexa. Os leitores de impressos precisarão de um empurrãozinho para mudar, pois os jornais enfrentam simultaneamente a necessidade de capturar novos públicos dispostos a pagar.

O desafio tornou-se mais pronunciado e central durante o coronavírus e as crises econômicas.

Há oportunidades, pois os jornais demonstram todos os dias o que fazem tão bem ao saltar por todos os ângulos locais. Novos pedidos de assinatura são até duas ou três vezes a taxa que eram antes.

Mas as barreiras não desaparecem simplesmente.

Falei com cinco consultores líderes de organizações da indústria jornalística. Cada um estava disposto a compartilhar uma visão geral do que eles dizem a seus clientes, que mesmo nesses tempos difíceis sabem que precisam de ajuda. Ajuda cara.

Estas são as suas opiniões.

Plano começou há uma década como um serviço de tecnologia para facilitar os pagamentos de assinaturas digitais. Acertar isso continua sendo um problema conseqüente, mas a Piano também se expandiu para uma consultoria mais geral.

Perguntei a Silberman (e a todos os outros) o que separa as empresas que estão tendo sucesso das outras que não estão. Ele tinha uma resposta pronta.

“Dois grandes fatores importam. O primeiro é o alinhamento em toda a empresa – o público, o publicitário, o produto e a tecnologia, a redação. Depois de obter o bom alinhamento e se comprometer, você já começa.”

Sem isso, é provável que uma organização esteja girando suas rodas – uma dinâmica que tenho visto com muita frequência em anos de cobertura do setor.

“A segunda é adotar uma atitude de testar e aprender”, disse ele. “Isso inclui editorial e marketing, além de preço, experiência do usuário, integração e assim por diante. Iterar rapidamente em cada um deles. Se você apenas colocar um paywall e depois se afastar”, isso não vai funcionar.

Um foco na estratégia (e táticas) não minimiza a questão básica subjacente. Isso é fornecer valor – com um produto ou grupo de produtos que visam o que o público valoriza. Atualmente, há uma tonelada de dados disponíveis sobre a construção de hábitos de consumo de notícias, tanto para conversão quanto para retenção.

Silberman disse que seus clientes mais bem-sucedidos geralmente obtêm uma conversão de 30 a 35% dos principais clientes no primeiro dia ativo com o Piano. Então fica mais difícil.

A identificação da intenção de assinatura (também conhecida como disposição de pagar) progrediu em organizações sofisticadas muito além da abordagem do pão branco de fornecer três artigos gratuitos e, em seguida, pedir ao público que pague ou tenha acesso negado.

“O Wall Street Journal divide o conteúdo em três baldes – sempre pago, sempre bloqueado; e às vezes trancado; e às vezes desbloqueado”, disse Silberman. Eu aprendi, questionando o editor-chefe do Journal Matt Murray no verão passado, que a análise de dados da frequência de visitas em um mês e tempo engajado, em vez de apenas um número de artigos lidos, agora informa a decisão do Journal sobre quando melhor tomar a pergunta.

No início, os esforços eram quase todos sobre aquisições. Agora, a retenção está sendo vista como igualmente importante, disse Silberman. Isso sempre foi verdade na arena de circulação impressa mais estabelecida. O custo líquido de aquisição e o churn podem derrubar qualquer equação de custo-benefício.

Ainda é cedo para a maioria das organizações perguntar se atingiram um patamar de assinante digital, acrescentou. Certamente muitos “achatam em uma base percentual” e podem precisar de uma abordagem diferente para alcançar uma próxima onda de públicos (como ex-professor da escola de negócios de Harvard Thales Teixeira sugeriu em discurso no início deste ano à International News Media Association ).

Mas, sim, disse Silberman, as organizações podem atingir um nível natural, como tem sido verdade para jornais e revistas impressos. Em outras palavras, esforçar-se para adicionar mais assinantes não pagará por si mesmo.

Silberman também ofereceu uma explicação para uma falha comum que acho especialmente irritante como leitor/assinante: você está registrado, tem uma senha e está conectado automaticamente. Então, de repente, você não está e precisa começar de novo.

Às vezes, um mau funcionamento técnico apaga os registros de senhas internamente, disse ele, mas muitas vezes “as regras sobre a expiração de cookies limpam o site e bloqueiam você se você não o visitou nos últimos sete dias”. (Olhando para você, revistas Conde Nast.)

Embora não seja um nome familiar como McKinsey, FTI é uma grande organização mundial de consultoria. Tem uma prática de mídia estabelecida há muito tempo com muitas facetas (por exemplo, atualmente lidando com todos os aspectos da falência de McClatchy). Doucette era a principal executiva de audiência do Boston Globe, líder do setor, antes de passar para a FTI como diretora administrativa de telecomunicações, mídia e tecnologia, na divisão de mídia digital e editorial, há dois anos. Ele falou comigo com o associado Justin Eisenband na ligação.

Doucette disse que “para construir um futuro sustentável”, os jornais precisam de um conjunto de produtos digitais. Ele e Eisenband acrescentaram (como ouvi de outros) que os jornais podem estar em desvantagem em comparação com startups e editoras mais novas, como Vice e Refinery29. Os empreendimentos exclusivamente digitais têm a vantagem de não fazer a transição de um negócio estabelecido, para que possam se concentrar e construir.

Outro destaque é O Atlético , cujo crescimento rápido e meteórico do público pago surpreendeu os observadores da mídia.

“O Athletic é um grande modelo”, disse Doucette. “O conteúdo é para um público muito específico (fãs de esportes ávidos). Eles renunciam a anúncios e oferecem extensões personalizadas (seguindo um determinado time ou um determinado esporte), para que sejam focados no laser.”

Por outro lado, ele continuou, “o quadro geral para os jornais é que a maioria ainda está no início, mesmo que esteja nisso há 10 anos”.

Líderes do setor como o Globe (com 150.000 assinantes digitais pagos) e o The (Minneapolis) Star Tribune (com quase 100.000) têm um talento especial para identificar e atender às necessidades de diferentes segmentos de público, disse Doucette. Além disso, “eles são muito, muito bons em execução”.

O sucesso, acrescentou Eisenband, implica encontrar “um mercado endereçável e metas razoáveis” que, por sua vez, apoiem investimentos racionais. Por exemplo, ele e Doucette estão assistindo O Memphian Diário , uma ambiciosa startup diária de serviço completo somente digital. Ele tentou “tapar um buraco” no mercado, pois o Apelo Comercial da Gannett se contraiu.

Também discutimos o conceito de ARPU , bem conhecido entre os investidores de tecnologia, menos no mundo da mídia. A sigla significa retorno médio por usuário. Assim, para jornais ou outras organizações de mídia, simplificando um pouco o conceito, o ARPU é a receita de assinaturas e publicidade, dividida pelo número de assinantes pagantes.

“Essa é uma métrica importante, talvez a métrica mais importante”, disse Doucette. Aplicá-lo sugere a ele que “a grande maioria dos jornais está cobrando pouco pelo conteúdo”. Carregar ofertas introdutórias de baixo preço pode ser uma armadilha. O ARPU pode ajudar a quantificar se os anúncios digitais tornam os assinantes de US$ 1 por mês um ativo.

Os dois acrescentaram que pesquisar uma ampla gama de clientes mostra falhas sérias, mas corrigíveis, como experiências ruins do usuário e a confusão de anúncios programáticos inúteis do gosta de Taboola .

No entanto, resumiu Doucette, “estamos bastante otimistas em (os jornais) encontrarem sucesso. Há muito mais que pode ser feito.”

Rosenstiel juntou-se o Instituto em janeiro de 2013. Foi formado pela fusão de duas organizações sem fins lucrativos com dotações substanciais, mas programas moribundos. Então Rosenstiel precisava montar um relançamento. Desde o início, ele se concentrou no trabalho que forneceria aos jornais uma compreensão mais profunda dos interesses do público específicos de uma determinada comunidade - um caminho para uma reportagem relevante e mais receita de audiência. (Rosenstiel também é um amigo profissional e pessoal de longa data).

O Instituto Americano de Imprensa a pesquisa sobre o público está prontamente disponível on-line. O Instituto também presta consultoria, por uma pequena taxa, sobre como uma organização jornalística pode coletar e estruturar dados para obter uma imagem acionável do que o público deseja.

Normalmente, o processo identificará três tópicos de paixão locais onde o aumento da cobertura valerá a pena – questões ambientais costeiras em Vero Beach, Flórida, ou ao ar livre, caminhadas e acampamentos no Noroeste do Pacífico. Investigações e responsabilidades fazem parte da lista dos três principais de forma consistente.

A metodologia API, ou variações dela, tornou-se amplamente utilizada em jornais individuais como The (Minneapolis) Star Tribune e Seattle Times e redes como McClatchy e Gannett.

Em uma conversa no final do ano passado e outra nesta semana, Rosenstiel ofereceu dois insights importantes a serem lembrados na busca por assinaturas digitais pagas.

A primeira delas deve ser encorajadora para os jornalistas de jornais, justificadamente alarmados com as demissões contínuas. Nos bons e velhos tempos da indústria, lembrados com carinho, disse Rosenstiel, “a redação era considerada uma despesa”. As notícias geralmente recebiam uma porcentagem fixa do orçamento anual – 11 ou 12% na maioria dos lugares, 15% onde a excelência era uma aspiração maior.

Agora, em uma transição incompleta para o digital, a redação e seu trabalho “é o produto”, disse ele. Isso se encaixa em um modelo de negócios alterado com a publicidade impressa desaparecendo. A receita do público de assinaturas digitais pagas, juntamente com assinaturas impressas restantes e outros negócios, como eventos patrocinados, tornaram-se o núcleo.

A outra observação de Rosenstiel foi menos otimista: “De um modo geral, há três grupos de pessoas que os jornais ainda não estão alcançando adequadamente – os jovens, as pessoas de cor e os conservadores. Eles precisam fazer isso para sobreviver. Liberais brancos envelhecidos são uma base de audiência muito estreita.”

Doug Smith é um consultor de gestão de longa data ( sem empresa, sem título, ele me disse, apenas Doug Smith ). Ele trabalhou em uma ampla gama de indústrias e assumiu um papel crescente nos últimos anos assessorando empresas de mídia. Ele lidera dois importantes programas: o Media Transformation Challenge para altos executivos, baseado primeiro na Columbia University em 2007, depois em Harvard e agora no Poynter. O outro programa de treinamento, agora com cinco anos, chama-se Table Stakes (para as várias coisas que precisam vir à mesa para grandes mudanças ). A Table Stakes trabalha com organizações jornalísticas e outras para reunir os lados editorial e comercial de um projeto, percorrendo todo o processo desde a concepção até a execução. Pelo menos metade das equipes escolhe alguma versão de desenvolvimento de público e assinaturas digitais pagas – geralmente com fortes resultados mensuráveis.

“Aprendemos muito em 4 anos e meio”, Smith me disse. “Nos dias de outrora, havia grandes partes da indústria de notícias que eram estruturadas como oligarquias… O corolário disso era a (tradição de) separação igreja/estado” entre os lados empresarial e editorial das organizações de notícias.

Esse modelo precisa ser virado de cabeça para baixo, de acordo com Smith. Como Silberman, da Piano, me disse, os esforços para mudar sem adesão e coordenação em toda a organização provavelmente não chegarão a lugar nenhum.

Table Stakes é um processo passo a passo que se espalha ao longo do ano. Smith enfatiza a importância de fazer uma série de tarefas na ordem correta.

“Começa com descobrir quem é o público ou o público e que trabalho você pode fazer por eles.” Então, tanto na estratégia ampla de esforço quanto na execução de um relatório diário, “é digital primeiro, depois imprime depois e melhor”.

O truísmo de que mudar é muito difícil para os jornalistas e o resto do negócio se aplica em grande estilo. Especificamente, disse Smith, a transformação provavelmente envolverá a reavaliação “do que é alta qualidade … novas habilidades e novos comportamentos … novos fluxos de trabalho”.

Outra dica do Table Stakes é não tentar mudar tudo de uma vez. Apesar das boas intenções, mudanças rápidas e abrangentes geralmente produzem resultados decepcionantes devido à execução inadequada.

O COVID-19 e a profunda recessão, disse Smith, oferecem uma nova oportunidade para o que seria uma boa prática a qualquer momento – “transparência sobre seu propósito e processo”. E isso é para qualquer plataforma – “TV local, startup digital”.

Ele sugere uma carta aos leitores explicando o que está acontecendo e o que será necessário para manter o relatório local forte. (George Stanley, editor do Milwaukee Journal Sentinel, forneceu um modelo em uma coluna nesta segunda-feira ).

Isso abre a porta para pedir diretamente o apoio do público, “mas é melhor você seguir em frente”, disse Smith. “Não cometa o erro de prometer e não cumprir.”

À medida que os meios de comunicação avançam para vários projetos para vários públicos, Smith defende “uma abordagem de mini-editor”, em outras palavras, identificando quem pode assumir as responsabilidades de “toda a empresa”. Por exemplo, “você não precisaria necessariamente mudar o título, mas poderia ter um CEO de alimentos”, não apenas editando a cobertura do dia-a-dia e uma seção semanal, mas de olho nas novas possibilidades de produtos, como boletins ou vídeos.

Embora o processo de Table Stakes geralmente comece com iniciativas de redação, Smith disse que de forma alguma minimiza a necessidade de “dinheiro”, também conhecido como lucro operacional. Você precisa desse dinheiro para o complexo exercício de capturar um público e trazer vários deles ao longo do caminho para a assinatura. E, como é dolorosamente evidente agora, o dinheiro fornece a almofada para passar por tempos difíceis.

Perguntei a Smith, como tive outros consultores, sobre a métrica do ARPU. Eu ouço sobre isso regularmente nas discussões do The New York Times sobre audiências digitais em teleconferências de ganhos com analistas financeiros. Mas raramente em jornais regionais.

O retorno por unidade se tornará uma parte crescente da conversa, disse Smith, “mas, para torná-lo útil, você precisa ter um número significativo de assinantes e dois ou mais fluxos de receita”. Em seguida, você pode ver os retornos de receita indireta em publicidade, patrocínios de eventos, vendas diretas e construção de marca, bem como a receita das assinaturas.

Mas apenas um punhado de agências de notícias regionais está tão longe ainda.

Lindsay e Mather são consultores de referência para empresas que procuram um guia através do labirinto de construção de uma base de assinaturas digitais pagas. Sua primeira área de especialização (e ainda uma especialidade) é precificação, mas as ofertas da consultoria se tornaram mais amplas. Graças à sua grande base de clientes, a Mather – como as empresas de métricas editoriais Chartbeat e Parse.ly – pode identificar tendências e fornecer benchmarks. Uma empresa poderia, por exemplo, ver como seu tráfego aprimorado e novas vendas de assinaturas à medida que a pandemia se instalava em comparação com seus pares. Além disso, à medida que o esforço de assinaturas digitais pagas amadurece, a retenção e a desvantagem da alta rotatividade de assinantes assumem maior importância.

Falei com Lindsay quando a cobertura da pandemia estava começando e estava no topo de sua mente.

“Estamos vendo um enorme crescimento (no tráfego) em resposta à cobertura do COVID-19”, disse ele. “Mas é diferente nas assinaturas. Alguns não estão se movendo, alguns estão crescendo rapidamente.”

A pesquisa da empresa sugere que existem três grupos de leitores – aqueles que estão vindo apenas para a cobertura do coronavírus, aqueles que querem isso além da cobertura geral de notícias locais e aqueles que não procuram notícias sobre pandemia, mas algo além dos detalhes sombrios. de infecções e morte.

Então Lindsay sugere que a estratégia ideal é uma forma de “freemium” – “a cobertura básica dos impactos do governo, saúde e negócios (deveria ser) aberta a qualquer pessoa”. Mas reserve alguns dos recursos e análises aprofundadas como conteúdo premium, exigindo pelo menos uma assinatura paga introdutória para acessar.

Outra ideia: um boletim informativo especial, que pelo menos captura um endereço de e-mail (como os boletins geralmente fazem) que pode formar o início de um relacionamento com um cliente em potencial.

De maneira mais geral, Lindsay disse que está vendo o benefício de um longo esforço dos jornais para refinar as escolhas de conteúdo para o que os leitores mais desejam. Você pode fazer menos artigos e, se forem os corretos, atrair um público maior, especialmente um público propenso a pagar.

Com as lojas começando com assinaturas digitais pagas, Lindsay disse: “você captura os fãs leais logo de cara e (muitas vezes) pode iniciá-los pelo preço total. … Depois disso, o trabalho fica mais difícil.”

A boa notícia é que as táticas para levar as pessoas a se inscreverem – por exemplo, aumentar ou diminuir o limite do paywall ou fazer a solicitação após várias visitas repetidas – estão ficando cada vez mais eficazes. Mais desafiador é bloquear o dinheiro necessário para investir em retenção.

Como Smith e outros fizeram, Lindsay fala sobre audiências, no plural. Coisas boas aguardam aqueles que podem inventar um produto forte para um público além do primário. Ele deu como exemplo o Bangor Daily News, que iniciou uma reportagem sobre a vida rural ( Nação BDN ). Isso tem relevância não apenas para o público da cidade do Daily News, mas para todo o Maine e potencialmente para as áreas rurais de outros estados.

O ARPU “tem sido muito comum em outras indústrias” – principalmente a tecnologia, disse Lindsay, e se aplica de várias maneiras ao crescimento de assinaturas digitais pagas. O óbvio, como Silberman me disse, é evitar a armadilha de construir o número bruto de assinaturas com grandes descontos, enquanto diminui o retorno médio por cliente. O clube de um dólar por mês pode ser difícil de converter enquanto não adiciona quase nada à linha de receita.

Uma tendência na prática da indústria, não apenas fruto das consultorias de Mather (mas ele é influente), tem sido cobra taxas muito mais altas do que eram predominantes há apenas alguns anos para assinaturas impressas e digitais. Essa abordagem pode ser combinada com pedir aos clientes fiéis de longa data que paguem mais (como as companhias aéreas fazem). Mas pode fazer sentido oferecer àqueles que estão ligando para cancelar um ramal ou vários ramais de uma taxa de desconto profunda .

Minha principal conclusão ao conversar com Lindsay e outros especialistas: é difícil dizer se este é o segundo ou o quinto turno, mas muitos jornais regionais estão no meio do caminho para construir uma base de assinatura digital paga como receita principal para apoiar um jornalismo robusto.

Infelizmente, para misturar metáforas esportivas, não está claro se elas chegarão lá antes que o tempo acabe.

Rick Edmonds é analista de negócios de mídia do Poynter. Ele pode ser contatado por e-mail.