Códigos de Ética: Por que escrever um não é suficiente

Quando uma organização – qualquer tipo de organização – não internaliza o que diz que representa, as coisas podem dar errado. Nenhum código de ética escrito, não importa quão bem intencionado e perspicaz seja elaborado, pode funcionar se houver uma lacuna óbvia entre o que uma organização diz que fará e o que não fará e o que, quando chegar a hora, ela realmente faz.

Não é provável que as pessoas comecem a escrever códigos que não pretendam seguir. Mas as pressões de várias fontes podem fazer as coisas darem errado.

Um “Reino Mal Alinhado”

O jornalismo não é exceção a essas desconexões entre o que dizemos que defendemos e como praticamos nosso ofício. Testemunhe alguns dos golpes de destaque que o jornalismo sofreu nos últimos anos.

Em 1998, depois de Patricia Smith, uma conceituada colunista do Metro para O Globo de Boston , admitiu fabricar personagens e citações, ela foi demitida. Dois meses depois, outro de seus colunistas do Metro, Mike Barnicle, renunciou depois de não poder verificar os fatos em uma coluna de 1995 que ele havia escrito. Na época de sua renúncia, Barnicle havia sido suspenso por tirar piadas de um livro de George Carlin.

Junho de 1998 também marcou o mês em que o Pesquisador de Cincinnati publicou uma manchete pedindo desculpas à Chiquita Brands International pela exposição que havia feito sobre a empresa. O pedido de desculpas acompanhou um acordo extrajudicial de US$ 14 milhões que o jornal pagou à empresa depois que descobriu que o repórter principal, Michael Gallagher, havia invadido ilegalmente o sistema de correio de voz da Chiquita.

Em 10 de outubro no ano seguinte, o Os anjos Horários publicou uma revista especial sobre o recém-concluído complexo esportivo Staples Center sem revelar que estava compartilhando as receitas da revista com o Center. O acordo foi amplamente visto como o resultado final das tentativas do então CEO Mark Willes de derrubar o muro entre as divisões editorial e de publicidade do jornal. O editor-chefe Michael Parks e a editora Kathryn Downing foram duramente criticados pelo acordo que muitos acreditam ter levado à venda final do jornal em março de 2000.

O que da?

Não é que jornalistas e executivos de jornais das organizações envolvidas não soubessem que inventar coisas, deixar de revelar conflitos de interesse, “pegar emprestado” de outros escritores sem citá-los ou invadir correio de voz cruzava questões éticas e, em alguns casos, legais linhas. Também não é que as organizações para as quais esses funcionários trabalhavam não tivessem códigos de ética em vigor.

Na Gannett, a empresa-mãe da Pesquisador de Cincinnati , por exemplo, não havia apenas um código de ética da redação, mas também um código de ética corporativa que, segundo o diretor de relações públicas da empresa, todo funcionário era obrigado a ler e assinar todos os anos. É verdade que o código de ética corporativo da Gannett pesa apenas duas páginas contra as oito páginas do recém-criado “Princípios de Conduta Ética para Redações” que foi criado em 1999, na esteira do caso Chiquita, para governar os 98 diários jornais Gannett agora possui. (Além dos Princípios de oito páginas que cobrem a redação, o código de duas páginas ainda vai para todos os funcionários da Gannett, incluindo os da redação, para uma assinatura todos os anos.)

Mas esse código ambicioso “não era muito diferente dos códigos e padrões que outras organizações profissionais defendem há anos”, disse Frank Sutherland, editor do O Tennesseano, um diário de propriedade da Gannett. ( EUA hoje não é coberto por esta política, mas tem a sua própria, que os funcionários são obrigados a assinar todos os anos.)

Então, se os princípios de conduta ética são conhecidos e, de fato, os códigos escritos foram implementados, por que os lapsos graves? O desafio para jornais, outras mídias e todas as organizações é garantir que os códigos de ética não sejam apenas implementados, mas também internalizados em toda a organização. Uma coisa é colocar as ideias no papel, outra é garantir que os funcionários em todos os níveis da organização acreditem que a alta administração pratica o que os códigos pregam.

Em seu livro, Bom trabalho: quando a excelência e a ética se encontram (Basic Books, 2001), os autores Howard Gardner, Mihily Csikszentmihalyi e William Damon reconheceram que “todo praticante aspira trabalhar em um domínio bem alinhado – isto é, aquele em que as aspirações pessoais são consistentes com os valores duradouros do domínio, os papéis e instituições atuais no campo e os interesses de várias outras partes interessadas”. O jornalismo, eles observaram, “atualmente permanece como um reino mal alinhado”.

Os autores não chegam a tirar conclusões, mas não é difícil para quem está no setor imaginar as possibilidades.

Pressões para o desempenho final

Uma das possibilidades mais proeminentes para a desconexão entre as intenções declaradas e as ações reais pode ser a crescente pressão por lucratividade nos jornais de todo o país.

Geneva Overholser, colunista sindicalizada que foi editora do O Registo de Des Moines de 1988 a 1995, disse que “há uma grande tensão entre a velha e muito acalentada noção de que os jornais não são apenas mais um negócio, mas um negócio com uma responsabilidade particular para com a sociedade”. Embora “os CEOs das empresas jornalísticas mais lucrativas adotem essa visão”, disse ela, é “a verdade cada vez mais evidente que o resultado final está determinando cada vez mais o que acontece nas empresas jornalísticas”.

Se os funcionários da redação receberem uma mensagem clara de que seu jornal está sendo veiculado com muito mais atenção às necessidades dos anunciantes do que às dos leitores (já que os anunciantes estão pagando a maior parte da conta da publicação), nenhum código de ética - no entanto bem trabalhada - provavelmente será capaz de suportar a pressão. Alguns funcionários – com certeza, aqueles que têm um governador ético menos arraigado – podem tomar isso como seu sinal verde para obter a história ou fechar o acordo no interesse de mover mais jornais e atrair mais leitores, o que, por sua vez, atrairá mais anunciantes, que se dane a ética.

Um aspecto preocupante, talvez irônico, de algumas pessoas no topo não seguirem seu próprio conjunto de regras de comportamento é que isso pode fazer com que os funcionários que veem o valor do código se comportem de maneira que afete direta e adversamente o longo prazo. desempenho financeiro da empresa.

Os resultados da primeira pesquisa de integridade organizacional da KPMG, divulgada no verão de 2000, descobriram que a percepção dos funcionários sobre o comportamento da administração pode ter um efeito dramático sobre como a empresa é percebida por clientes e funcionários em potencial. No geral, 69% dos 2.300 funcionários das muitas empresas pesquisadas acreditavam que seus clientes atuais recomendariam sua empresa a outras pessoas. Entre aqueles que acreditavam que a administração defenderia os padrões éticos da empresa, esse número subiu para 80%. Caiu pela metade, para 40%, entre os funcionários que acreditavam que a administração faria vista grossa ao comportamento impróprio. As diferenças quando se trata de recrutar o boca-a-boca são impressionantes. Mais de 66% dos funcionários recomendariam sua empresa aos recrutas. Entre aqueles que acreditam que a administração seguiria a linha ética, o número de recomendações aumentou para 81%. Mas entre aqueles que acreditavam que seus chefes eram eticamente mais flexíveis, apenas 21% recomendariam sua empresa.

Falando em toda a organização

Mas o esforço para atingir metas financeiras não é a única razão para lapsos éticos nas organizações de notícias. Às vezes, a razão se resume à necessidade de seguir o velho ditado de falar, mas também garantir que os funcionários de toda a organização também sigam o que falam.

Elaborar um código de ética forte é um começo. Mas, para funcionar, é preciso haver algum mecanismo para garantir que os funcionários do topo da organização tenham internalizado o código.

Na esteira das fabricações de colunas por Mike Barnicle e Patricia Smith em 1998, Boston Globe o ombudsman Jack Thomas escreveu que E O editor Matthew Storin havia explicado a sua equipe que ambos os colunistas haviam sido informados em 1996, dois anos antes dos incidentes que levaram à sua saída, que “suas colunas seriam examinadas vigorosamente a partir de então em busca de falsificações”. Claramente, esses exames não foram vigorosos o suficiente para sinalizar possíveis problemas antes de serem impressos.

Thomas lamentou o fato de que qualquer editor deveria se sentir “compelido a lembrar aos colunistas que eles não têm permissão para escrever falsamente, que eles são obrigados a escrever a verdade”.

Ele está absolutamente certo, é claro. Mas que mensagem ele enviou para o resto da equipe do Globo que os editores haviam estabelecido um sistema para responsabilizar seus colunistas sem dar-lhe força suficiente para ter sucesso? Viola Osgood, redatora editorial aposentada do jornal, disse o que outros funcionários podem estar sentindo na época: Globo deveria ter pedido a demissão de Patricia Smith. Eu acho que o Globo deveria tê-la demitido.”

No Los Angeles Times, O entusiasmo e o compromisso do CEO Mark Willes em derrubar as barreiras entre publicidade e editorial eram amplamente conhecidos. Um relacionamento com o Staples Center para produzir uma revista especial pode ter parecido fazer todo o sentido comercial. Foi somente depois que a relação de divisão de receitas foi divulgada pela imprensa externa que o Horários começou a reconhecer que pode ter ultrapassado uma linha ética que é traçada para garantir que editores e redatores possam realizar seus trabalhos sem que o público pense que seu trabalho foi influenciado pelo dinheiro de um anunciante.

Quando os funcionários percebem a falta de consequências para violações éticas, é possível que recebam a mensagem de que o comportamento que vai contra o código de ética é aceitável. Ou pelo menos que é aceitável até que o comportamento se torne mais amplamente divulgado fora da organização e a reação só venha tarde demais em um esforço para salvar as aparências. Quando os funcionários percebem que não há espinha dorsal no código de ética de uma organização, a credibilidade é prejudicada.

É claro que um passo prático para internalizar qualquer código de ética pode ser garantir que os funcionários saibam onde encontrar o código. Três anos após a saída de Barnicle e Smith, um editor experiente da O Globo de Boston reconheceu, “provavelmente não é bom que eu não consiga encontrar um rapidamente”.

Desejo de fazer o certo

Certamente, gostaríamos de pensar que a maioria das pessoas nas notícias ou em qualquer organização tem a intenção de fazer o que é certo. O que eles precisam são de mecanismos que lhes dêem a capacidade de fazer o que é certo.

A solução para os lapsos éticos não é sentar e escrever um código de ética estrondoso. Isso é apenas um bom começo. Mas para que esses códigos funcionem, as organizações precisam encontrar maneiras de internalizar esses códigos. Eles precisam prestar mais atenção à construção de treinamento em torno de estudos de caso, a encenar conversas regulares entre funcionários e gerência, a ter líderes na organização modelando o comportamento ético, a explorar diferentes processos de aprendizado que dão às pessoas dentro da organização a capacidade de fazer a coisa certa . Os mecanismos exatos não importam, desde que o resultado final seja um reforço do que a organização representa e desde que os mecanismos implementados sejam realmente usados.

Somente depois que os códigos são internalizados e tornados credíveis pelas ações dos executivos, é que se pode esperar que eles funcionem no jornalismo ou em qualquer negócio. Essa internalização pode tornar o jornalismo um campo mais alinhado e levar a um melhor desempenho dos funcionários que compartilham e acreditam na visão da organização.

Como o estudo da KPMG sugeriu, os funcionários não gostam de ver suas organizações como bons lugares para atrair outras pessoas para trabalhar se eles não acharem que as ações da administração são consistentes com seu código de ética declarado. Se essa consistência existir, é mais provável que os funcionários incentivem outras pessoas a trabalhar com eles.

O resultado final pode ser uma organização de funcionários dedicados e motivados que desejam expandir o local atraindo outros indivíduos talentosos para se juntarem e adicionarem seus próprios talentos à mistura.